【收购】物美收购麦德龙中国：一个好婚姻的范式

    物美收购麦德龙中国：一个好婚姻的范式

联商专栏：物美入主麦德龙中国，拿下合资公司70％的股份新闻爆出后，最先映入脑海的是——麦德龙比家乐福值钱，119亿比48亿。

虽然受门店数量、开店质量、自有物业等影响，同是卖身，却卖出了高低上下。也可看出，值不值钱，值多少钱，不能自己说了算，等到卖身时拿到无形的天秤上一称，立即能精确地称出斤两。

家乐福门店多，展店速度快，前期发展势头较好，到最后却不如稳键的麦德龙值钱。这也能顺便提个醒，虽然占领市场很重要，市场占有率也很关键，但如果只一味占领市场，却不管门店质量的话，真到卖身那一刻，才发现所谓的占有率并不值钱，众多的门店还有可能成为拖累。

这些年，屡屡爆出外资零售卖身的消息，从最初听到消息的惊讶万分到如今的波澜不惊，渐渐习以为常。似乎是外资零售愈加艰难，其实不只是外资零售，在消费者消费习惯转变的大趋势下，所有零售商都面临着巨大考验，原来已经熟记于心的经验与规则，到当下显得有些格格不入。所有的零售商都要面对改变，以及改变带来的后果。

外资零售商在行业的巨变面前，表现出了滞后和迟缓。而国内的零售商则表现得更为积极和主动。外资零售商面临的困境，国内的零售商也或多或少的遇到过，在困难面前，外资零售商显然没有了耐心与信心，都急于想脱手变现。曾经辉煌的外资零售，如今难现辉煌。

同是卖身，但卖身也大有不同。麦德龙却卖得更为“笃定”与“理性”，而作为接盘手的物美，也表现出了“笃定与理性”。这次选择，显然不是头脑发热下的承诺，双方都经过了甚重考虑与选择。

在所有的外资并购案例中，这一起并购似乎更值得期待，也更为看好。

价值观的趋同

同两个人的结合一样，企业的结合也要看价值观，这是长久合作的基础。

物美自张文中董事长归来后，一直表现得更加积极与进取。在前期实体零售商受到线上冲击、疯狂站队的时候，物美一直未表现出站队意愿，专注于当下经营，“独来独往”，独善其身。

就在实体零售商整体迷茫、不知所措的时候，物美的多点横空出世，并迅速在业内进行了推广。有人听过一次多点的合作会议，会上有人半开玩笑地说：能不能分享一下某店的多点数据。

在现场就遭到了多点的断然拒绝，理由很简单，要为每一位合作伙伴的数据负责。这也让人看到多点的专业精神，就算失去合作机会，也不能分享合作商的数据。

多点让物美多了一对翅膀，可以像线上零售商那样收集数据，完成数字化转换。可看出，物美的自行数字化改造能力，让其更有竞争力，这成为物美的一个亮点。

这次收购结束后，物美董事长和麦德龙中国总裁在不同场合，均发表了关于对合作的理解。张文中董事长说，这次收购也是学习的机会，学习欧洲企业严格的质量把控体系，新组建公司的食品安全委员会主席和控制权，还是由德国人继续掌控。

收购成功，物美没有居高临下，也没有俯视对方，而是以平等的姿态看待收购后的合作，并把学习放在了第一位。凭这一点，双方的合作就令人期待。

在过去我们见过许多收购，发现结合没多久，被收购的公司就变得面目全飞。这些曾经有过辉煌的公司虽然遇到了麻烦，但其长久建立起来的秩序或规则，仍有许多值得学习的地方，因为被卖，优点也被当作糟粕迅速扔掉了。

作为收购方，认为对被收购公司的改造是理所当然的，也是情理之中的，但改造得过于主观和片面，这让许多被收购公司迅速销声匿迹,并未带来真正的业绩增长。

收购不仅仅是收购对方的物质财产，也需要包容与学习对方的隐性知识。如果仅把收购看成赤裸裸的账面交易，那也仅是完成了一个资产的收购。

麦德龙中国总裁康德在接受采访时表示，之所以选择物美，是因为双方“对食品安全、供应链和零售业务经营有相同的理念和承诺，这些理念上，物美和我们有很大的一致性。”

一直传闻竞购麦德龙的公司有很多，阿里、腾讯、苏宁、永辉等一些商业巨头的名字都出现在这个名单上，无法验证事实，但可以看到，麦德龙让许多公司垂涎。最终物美脱颖而出，成功的原因有很多，价值观的趋同这应是重要原因之一。

对员工的珍惜

许多竞购成功之后，最惶惶不安的是员工。尤其是被收购公司的员工，要面临调岗、调薪、降职，甚至扫地出门，诸多不确定令人难以安心工作。到最后，最初的预见大多是正确的，工作进入一波又一波的折腾中，只得辞职走人。

家乐福被收购，几天后，最先爆出的竟是中国区总裁辞职，接着中国区的高管接而连三辞职，看来辞职真是要趁早啊，就连身居高位的总裁也要率先垂范。

随后苏宁为了表明心迹，公开发表了一封致家乐福员工的公开信，提出现有福利待遇是起点，只提高不降低，同时欢迎家乐福老兵回家——苏宁表明诚意的同时，也看出对人才的渴求。

而这次物美与麦德龙的结合，之前的沟通显然充分了许多，物美应有明确的态度。因此，康德在接受采访时明确表示，物美控股后，不翻牌、不裁员、不降薪，这相当于给麦德龙员工吃下了定心丸。

要知道，公司的业绩下滑，最初都是由折腾人开始的。人心不稳，最受影响的是公司的业绩。道理似乎很简单，但许多公司都把人当作首要目标，不停地出台政策，直到把人折腾光了为止。

“我觉得一个成功的公司，最核心的不是因为有物业和门店，而是团队，人才很重要。物美方面也多次表达了会保持我们的管理团队。”康德对麦德龙团队显然也很有信心。这也是一个明确的信号，麦德龙员工在这次收购中会受到较小的冲击。

可以预见，未来麦德龙在中国的业绩会持续向稳，不会出现大面积人员出走，也不会断崖式下滑。人员稳定，才能业务稳定，业务稳定，才能业绩稳定。

当然，麦德龙现有业绩稳定，并不是因为无法维持才卖身，麦德龙的从容让合作的基础提高了许多。如果业绩差，人员散乱，恐怕也难以维持人员的现状。

在写这篇文章时，有媒体发布了张文中给麦德龙中国的内部信，在最后，张文中写到：麦德龙品牌和1.1万名员工是企业的宝贵资产……企业的未来，也是每一位员工的未来，让我们的员工获得更体面、更有尊严、更有成就感、更美好的生活，展现更精彩的人生！

融合与赋能

虽然没有直接印证，但从众多的报道中可看出，多点是物美竞购成功的一个重要法码。多点让物美具备了数字化的物质条件与手段。多点也应是麦德龙最为看中的地方。

数字化是未来商业发展的重要根基。在线上与线下的共同助力下，中国零售的数字化正在突飞猛进的发展，采、供、销，各个环节都有数字化的身影。在数字化的助力下，新的商业形式与新的营销方式层出不穷。

外资零售商数字化的发展显然慢了许多，逐渐由领潮者变成了跟随者，甚至落后者。这也是众多外资零售寻求合作的重要原因。

麦德龙德国总部更专注于b2b生意，麦德龙中国b2c的份额占比超过了50%。因生意方向不同，德国总部对消费者数字化研究就不会太多，也决定了麦德龙中国不可能在数字化方面、尤其消费者数字研究方面有更多的进步与发展。

在当下的中国市场，线上与线下成为亲密不可分的整体，现在，如果想抛开线上谈线下、抛开线下谈线上都是片面且徒劳无功的。麦德龙中国显然意识到了这一点，中国市场急需要进行线上与线下的融合，需要积累消费者数据，完成数字化转型，如果不引进战略伙伴，麦德龙也难以维持稳健的业绩。物美在满足麦德龙其他合作条件下，恰好能帮助麦德龙实现数字化转型。

物美方，虽然有足够的企业规模，但仍需占领更多市场。同许多中国本土零售商一样，物美在食品安全、质量把控方面仍有进步的空间。麦德龙一直有严格的食品安全把控、一直执行产品质量的最高标准，因此物美把这次合作当成重要的学习机会。

麦德龙在自有品牌、供应链建方面也积累了较多的行业经验，这同样是值得学习的地方。

并购同婚姻一样。良好的婚姻需要给对方提供进步的空间，需要带给双方共同成长，这是让婚姻持久保鲜的秘决。

并购合作也是如此，需要价值观的认同，需要包容、学习与融合，这才是结合的良好范式。

（来源：联商高级顾问团成员 柳二白，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）

收购shougou相关"物美收购麦德龙中国：一个好婚姻的范式"就介绍到这里，如果对于收购这方面有更多兴趣请多方了解，谢谢对收购shougou的支持，对于物美收购麦德龙中国：一个好婚姻的范式有建议可以及时向我们反馈。

瓷砖相关 收购 资产收购 瓷砖收购 ,本资讯的关键词:一个收购婚姻零售商价值观食品安全外资零售麦德龙中国物美超市并购重组